Las organizaciones de servicios de todo el mundo son dolorosamente conscientes de que el modelo de servicios tradicional, de iniciar la
resolución de las incidencias tras recibir la notificación del usuario, ya no es satisfactorio para los clientes. En su lugar, los clientes exigen resultados, tiempo de disponibilidad y tranquilidad. La adaptación necesaria para cumplir esta creciente demanda no es menor, y por ello hay multitud de compañías intentando evolucionar para cubrir estas necesidades. Pero hay otras compañías que han acometido esta transformación con resolución y están liderando el cambio para facilitar a los clientes lo que demandan actualmente. Cubic Transportation Systems es un ejemplo.
Cubic Transportation Systems (CTS) produce y comercializa sistemas de lectura y de pago de tarjetas y billetes de transporte público para
empresas de este sector en todo el mundo. Para entender lo que esto significa, piense por ejemplo en la tarjeta Oyster que se utiliza en Londres. Desde el momento en que adquiere la tarjeta hasta que utiliza las máquinas de venta de billetes para incrementar su saldo y utiliza la tarjeta para acceder al medio de transporte, el sistema resta la tarifa adecuada de su saldo y realiza en su aplicación central los cálculos y la actualización del nuevo saldo – toda la tecnología física y el procesamiento de software que esto implica se realiza en los sistemas de CTS.
“Nuestra trayectoria en la creación e implantación de tecnologías de la información y de pago para los operadores y organismos de transporte de más renombre en todo el mundo, nos ha enseñado que, para promover el progreso, debemos crear con un espíritu de colaboración – con los partners tecnológicos y con los clientes – y fomentar una cultura de innovación en nuestra compañía,” explicó Matt Cole, Presidente de CTS y Vicepresidente Senior de Cubic Corporation. “Nuestro compromiso no es sólo ayudar a conformar el sector del transporte, sino estar preparados para liderar, concebir y facilitar los elementos de evolución de este sector. Nuestras plataformas tecnológicas se han diseñado para poder adaptarse a cambios impredecibles, lo que permite que nuestros sistemas actuales tengan un papel relevante en las instalaciones durante años.”
Este tipo de compañía y de cultura promueve el tipo de transformación que deben afrontar en la actualidad las organizaciones de servicios.
Aunque es un buen comienzo que a nivel de compañía se adopte esta filosofía, la evolución no será sencilla. Cuando analizamos a nivel
práctico lo que le ha supuesto a CTS acometer este tipo de innovación para sus clientes, vemos que se requiere un importante trabajo en la
definición de la estrategia, su planificación y su ejecución para que este compromiso sea una realidad. Mike Gosling, Gerente de Plataformas de Servicios de TI de CTS, ha tenido un papel instrumental en la evolución de la compañía hacia una oferta de servicios basados en los resultados.
Acerca de Cubic Transportation Systems
• Procesa más de 24.000 millones de transacciones anualmente
• Más de 450 clientes operadores de transporte en todo el mundo
• Más del 60% de los desplazamientos en transporte público en EE.UU., Reino Unido y
Australia se realizan utilizando sistemas de Cubic
• Ofrece una tasa de disponibilidad del servicio superior al 98%
• 130.000 dispositivos de tránsito instalados globalmente
Antes de la migración se debe cambiar la forma de pensar
Para tener éxito en la implantación de una oferta de servicios basados en los resultados, lo primero es cambiar la forma de pensar. CTS era consciente de que sus clientes tenían el compromiso de mejorar la experiencia de los usuarios finales, con lo cual CTS estaba presionada para encontrar la forma de facilitar unos niveles de servicio – o unos resultados – aún mejores. En lugar de aplicar el enfoque tradicional de “llámenos cuando tenga una incidencia y vendremos a solucionarlo”, el objetivo era que los equipos estuvieran operativos, prácticamente, constantemente. En lugar de frenar este requerimiento o de quedarse al margen del cambio en las expectativas de sus clientes, CTS adoptó un enfoque positivo y pasó a definir qué era necesario para la evolución de su organización para satisfacer estas necesidades.
Esto suponía abandonar la forma de pensar tradicional y los procesos tradicionales. “No es suficiente analizar los procesos y descubrir qué es necesario hacer para realizar los cambios, también debe examinar la forma de pensar tradicional de su compañía – que es más difícil de identificar y de cambiar,” indicó Gosling. “Forma parte de la naturaleza humana querer mantenernos en nuestra zona de confort, y requiere un importante esfuerzo que toda su plantilla participe en esta evolución. Hay que ayudarles a entender por qué y cómo está cambiando el entorno del sector para que asuman esta evolución.”
Gosling señaló que aunque el proceso de cambiar la forma de pensar tradicional puede ser un reto complejo, es imperativo para tener éxito.
“Tómese el tiempo necesario para llegar al núcleo de lo que la gente piensa y dice – resuelva los aspectos que les preocupan en lugar de desecharlos,” añadió. “Requiere mucho esfuerzo superar esta forma de pensar tradicional, pero hay que dedicarle ese esfuerzo o será un obstáculo para la compañía en el futuro.”
Establecer y cumplir los criterios de éxito
Una vez se percibe que toda la plantilla comparte la forma de pensar adecuada, la siguiente etapa es establecer unos criterios de éxito muy claros para que se pueda medir el nivel de éxito en relación a los resultados prometidos a los clientes. “Si no se describe con claridad qué se considera un éxito, nunca se conseguirá,” comentó Gosling. “Es necesario que los criterios sean muy específicos, realistas y que supongan un reto para la organización.”
Cuando CTS se embarcó en el proceso de evolución hacia unos servicios basados en los resultados con su cliente Transport for London (TfL), el organismo de la administración local responsable del sistema de transporte de la región del Gran Londres, el proceso para establecer los criterios de éxito consistió en examinar cuidadosamente los contratos de los servicios y establecer los criterios de acuerdo con sus requerimientos. En este caso, el criterio número uno fue el tiempo de disponibilidad del sistema, seguido por otros tres criterios.
“Una vez se han establecido los criterios es imperativo mantenerlos – aplicarlos como elemento central del servicio,” apuntó Gosling. “Habrá multitud de escenarios en los que estará tentado de desviarse de ellos y tomar decisiones que no estén vinculadas a los criterios de éxito, pero debe recordar que si se han establecido correctamente los criterios de éxito, cualquier desviación será una distracción respecto a lo que es más importante.”
Seleccionar el conjunto de herramientas adecuado
CTS sabía que no podía facilitar los resultados que esperaban sus clientes como TfL sin apoyarse en la tecnología. “La tecnología es la base para facilitar unos servicios basados en los resultados,” indicó Gosling. “Añadir ingenieros de campo para conseguir los resultados requeridos no es razonable – la tecnología es un elemento crítico en el entorno actual de los servicios.”
Para conseguir sus criterios de éxito , CTS se apoya en la solución de Gestión de Servicios de Campo FSM de IFS, que gestiona desde las órdenes de trabajo, los componentes y los activos, hasta los contratos, las garantías, la facturación y los pagos. La solución FSM le da a CTS una gran visibilidad de lo que sucede en las instalaciones. CTS también utiliza la solución de Optimización de la Programación y la Planificación PSO de IFS, un software de programación y optimización en tiempo real que utiliza funcionalidades de IA y algoritmos avanzados para proporcionar una programación óptima. “PSO es una herramienta verdaderamente potente,” comentó Gosling. “Para nosotros es clave facilitar los resultados que desean nuestros clientes de la forma más eficiente posible.”
CTS también está trabajando para integrar Dexda, una herramienta de gestión de eventos basada en aprendizaje automático, con los módulos de FSM y PSO, para incorporar datos de IoT de su equipamiento y avanzar hacia un servicio más predictivo. “Esto le permitirá al sistema de PSO responder a eventos que pensamos que van a suceder a partir de un aprendizaje empírico,” explicó Gosling. “Además de facilitar un servicio predictivo, también proporcionará una información de negocio de gran valor de nuestros productos, que podremos comunicar a ingeniería.”
3 recomendaciones en su evolución para facilitar unos servicios basados en los resultados
En el proceso de evolución hacia unos servicios basados en los resultados, Gosling ha aprendido tres cosas que pueden ser una valiosa guía para los que vayan a seguir un proceso similar. En primer lugar, recuerde la importancia de la gestión de los cambios. Esto es importante al principio de una iniciativa, pero también a lo largo de su desarrollo. Con la solución PSO, por ejemplo, era importante para CTS proporcionar de forma continua asesoramiento y gestionar los cambios. “Con una herramienta como PSO, que aprende y se ajusta de forma automática, hay momentos en los que el instinto le empuja a intervenir a un programador que no esté acostumbrado a la tecnología,” añadió Gosling. “Tiene que gestionar este cambio y evitar ese tipo de acciones cuando no son necesarias. Cuando es necesaria una intervención manual, es preciso que gestione las excepciones con consistencia y documente los resultados, para que se puedan incorporar en los flujos de trabajo.”
En segundo lugar, no intente evitar los errores, son positivos para avanzar. “Cuando se está innovando, se producirán errores de forma natural,” apuntó Gosling. “Tomar decisiones significa cometer errores. Los errores son una oportunidad para aprender que con demasiada frecuencia evitamos, cuando no deberíamos. Como líder, es importante dar ejemplo asumiendo sus propios errores y comunicándole claramente a su equipo qué ha sucedido, qué hemos aprendido y qué será diferente la próxima vez.”
Finalmente, evite a toda costa pensar que “esto está hecho”. “Esta evolución es un proceso de mejora continua,” añadió Gosling. “Si descorcha el champán y se relaja en cuanto ha alcanzado sus criterios de éxito, se estrellará rápidamente [o bien necesita unos criterios de éxito que supongan realmente un reto]. Cuando se domina un área, se debe seguir vigilando ese área y pasar a otra.
Debemos analizar constantemente dónde estamos y dónde vamos a continuación, y es en ese proceso cuando nacen las nuevas ideas innovadoras. Pero debemos mantenernos en un estado de evaluación constante y mirando hacia adelante.”
Desde que CTS comenzó esta evolución para facilitar resultados, centrándose en la forma de pensar de la compañía, las métricas, la gestión del cambio, la utilización de la tecnología y la mejora continua, la compañía ha mejorado su tiempo de disponibilidad en un 20%. Facilitar servicios orientados a los resultados es el futuro de los servicios de campo, y es inspirador ver una compañía que ha acometido con éxito una transformación tan importante.
“PSO es una herramienta verdaderamente potente. Para nosotros es clave facilitar los resultados que desean nuestros clientes de la forma
más eficiente posible.”
