INTEGRA

Indicadores y procesos de mejora

De cara a conseguir una planificación integrada, en INTEGRA se definen los siguientes procesos de mejora para lo cual se está realizando la reingeniería de toda la actividad:

• En Proyectos y Mantenimiento se persigue conseguir una planificación de actividades y trabajos horizontal, común y visible. Que permite planificar con un mayor horizonte temporal, logrando determinar necesidades futuras con mayor precisión, no solo desde una perspectiva de necesidad histórica o estadística, sino con conocimiento del estado real y necesidades de los activos de la Red de Transporte y utilizando el riesgo como una forma de adelantarse a futuros eventos.

• En Aprovisionamientos se utilizará la planificación con un horizonte temporal extendido, mayor visibilidad y conocimiento de necesidades para optimizar y digitalizar E2E el aprovisionamiento, la compra y la logística de materiales y servicios.

• El plan único estará integrado con el plan anual de descargos, el control económico financiero y la gestión de excepciones, vertebrado por la introducción de mejoras en sistemas ya existentes y la interconexión de nuevos aplicativos que contribuyen a la transformación digital de la compañía.

En línea con la reingeniería de procesos se ha trabajado en el diseño e implantación de métricas e indicadores clave, bajo cuatro principales ejes de actuación:

• El primero es la medición de la correcta implantación de los procesos del Modelo Futuro de Mantenimiento, identificando mediciones que apuntan al correcto desarrollo de los incrementales de implantación (MPV – Mínimo Producto Viable), en concreto se han implementado indicadores para medir la eficiencia de la planificación realizada por los nuevos modelos analíticos y de la desviación del presupuesto real frente al planificado con este mismo planteamiento.

• El segundo eje pretende dimensionar los beneficios globales obtenidos bajo las sinergias capturadas por la interrelación de áreas (proyectos, mantenimiento y aprovisionamientos, entre otras), es decir, los beneficios tanto cuantitativos como cualitativos resultantes del proyecto de transformación, por ejemplo estarían incluidos indicadores de eficiencia en la planificación de recursos en diferentes horizontes.

• El tercer eje corresponde a la homologación de indicadores existentes y diseño de nuevos indicadores clave, con el objetivo de reflejar de mejor manera las actividades englobadas en el nuevo modelo operativo y lograr la gestión y la mejora continua del mismo. En este eje tenemos a todos los indicadores de mantenimiento que medirán la operativa total de la actividad.

• Por último en el cuarto eje, se pretenden implementar cuadros de mandos definidos en cuatro niveles que integren los indicadores definidos en el resto de ejes:
o Dirección
o Jefes de departamento y demarcación
o Coordinadores por área técnica
o Cuadros técnicos

Cuantificación/Estimación reducción consumo

REE lleva a cabo diferentes actuaciones en cuanto a la reducción de consumos se refiere, reduciendo también las emisiones asociadas a los mismos.

Dentro del proyecto INTEGRA y específicamente desde el área de Mantenimiento, se han implementado indicadores, gracias los cuales se pretende conseguir una eficiencia en el consumo, se podrá, por ejemplo, controlar y gestionar el tiempo de desplazamiento de los recursos y de las flotas REE y las horas de funcionamiento de grupos electrógenos por grupo.

En esta misma línea, también se han implementado algoritmos analíticos para eficientar la estimación de recursos dentro del proceso de mantenimiento de la red de transporte y la gestión y optimización de indisponibilidades en la red para las diferentes áreas (operación, mantenimiento, proyectos de inversión, etc.).

El uso de estos algoritmos permitirá lograr eficiencias en la agrupación de trabajos y en la duración de los mismos, optimizando de forma directa los consumos asociados a estos procesos. Un ejemplo asociado al algoritmo de duraciones sería el cálculo del desplazamiento, permitiendo reducir los consumos de combustible de flotas de REE, así como la emisión de agentes contaminantes a la atmósfera.

Cuantificación/Estimación reducción emisiones CO2

Dentro del proyecto INTEGRA y específicamente desde el área de mantenimiento, se han implementado indicadores, gracias los cuales se podrán eficientar los procesos de control, inventario y gestión del gas SF6, correspondiente a las fugas de gas SF6 en las subestaciones eléctricas, mostrando la información necesaria y actualizada, alertas y acciones correctivas, que en caso de necesidad se tuvieran que lanzar. Un ejemplo tipo de estos indicadores es la Tasa de SF6 emitido vs. SF6 instalado que en % nos da un valor de la tasa de fuga total.

Además, dentro de los cuadros de mando de indicadores implementados en INTEGRA se ha propuesto el incluir el indicador global a toda la compañía de huella de carbono, en el que se ven reflejadas todas las emisiones de la compañía.

Aúna no sólo las emisiones generadas por SF6, sino todas las emisiones que puedan aportar valor, incluyendo emisiones directas e indirectas de todas las áreas, como por ejemplo los consumos de energía eléctrica en los centros de trabajo, los desplazamientos de los empleados al centro de trabajo, emisiones de las flotas de vehículos o la gestión de residuos generados.

Este indicador aporta valor global a toda la compañía y todas las áreas podrán hacer un seguimiento del mismo incluyéndolo en sus cuadros de mando, gracias a lo cual se espera poder concienciar a todos los trabajadores de REE de la importancia que tiene este indicador y el objetivo que persigue en cuanto a la reducción de emisiones.

Existe un compromiso de reducción de emisiones por parte de REE del 30% para el año 2030 respecto a 2015, pasando por un objetivo previo para 2020 de reducción del 10% respecto a ese mismo año.

Innovación aplicada y buenas prácticas

En cuanto a la innovación, desde las áreas de Mantenimiento y Proyectos se están implantando sistemas expertos que funcionan en tiempo real y que se nutren de información de los activos gracias a la sensorización de los mismos y a la integración con los sistemas corporativos de la compañía. Esta información se trata:

• Mediante algoritmos de cálculo predictivo de necesidades primarias, identificando de forma eficiente los recursos necesarios para acometer dichas necesidades, y
• Mediante algoritmos analíticos de agrupación y asignación de indisponibilidades, que, de forma inteligente, aseguren la actuación más óptima.

El resultado de este tratamiento se transforma principalmente en una ampliación de la vida útil del activo y en la posibilidad de disponer de forma integrada de todas las necesidades, con el objetivo de poder mapearlas frente al presupuesto disponible, dotando al usuario de capacidad para planificar las actuaciones a medio-largo plazo de forma adecuada, sostenible, eficiente, coherente, etc.

En cuanto a buenas prácticas, es un proyecto cuya metodología de implantación se basa en el despliegue progresivo de pilotos para minimizar impactos operativos y en el que todas las áreas implicadas trabajan de manera coordinada para conseguir un objetivo común.

Además, es un proyecto de transformación que sigue las mejores prácticas en términos de gestión de proyectos, desarrollando el Modelo Futuro Operativo bajo una definición homologada de procesos, documentados a un Nivel 3 bajo metodología BPMN, dando conformidad y una estructura común a los procesos trabajados por cada una de las áreas involucradas. De forma adicional, se han seguido las indicaciones del KPI Institute para el desarrollo de nuevos indicadores y la reformulación y homologación de los existentes en la organización. Adicionalmente, se han realizado las funciones necesarias bajo la Gestión de Proyectos del PMI, desarrollando una Gestión del Cambio, gestión de alcance, comités, gestión de riesgos, gestión de recursos, entre otros elementos más incorporados dentro del proyecto de transformación.

Usabilidad de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

Para poner en marcha toda la innovación necesaria para optimizar los procesos de la compañía, se ha trabajado de manera coordinada la implantación de nuevas plataformas, productos de mercado y modelos analíticos con el actual mapa de sistemas de REE mediante incrementales que permiten comprobar el funcionamiento de la/s mejora/s implementada/s.

La implementación de KPIs se ha realizado mediante la herramienta mejor posicionada en el mercado (Top 1 del cuadrante de Gartner de Plataformas de Analytics y Business Intelligence, informe de febrero de 2019), mediante la cual se proporciona al usuario información detallada que habilita la toma de decisiones rápidas e informadas.

Los modelos analíticos desarrollados mediante tecnología Machine Learning, Deep Learning y Redes Neuronales siguen la Metodología Crispm-DM (Cross Industry Standard Process for Data Mining), modelo analítico que describe los enfoques comunes que utilizan los expertos en minería de datos.

Además, con el objetivo de dotar a REE de nuevas capacidades y una mejor gestión por procesos para la operación bajo su Modelo Futuro de Operación, se ha generado un estudio de mercado enfocado en herramientas BPM.