La inteligencia artificial está entrando rápidamente en el día a día de empresas y profesionales, pero el verdadero reto comienza ahora: pasar de la adopción de herramientas y proyectos aislados a una transformación capaz de generar impacto real en procesos, modelos operativos y resultados. En esta entrevista, Antonio Crespo, CEO de Eraneos Iberia, analiza cómo está evolucionando la relación entre tecnología y negocio, qué necesitan las organizaciones para escalar el valor de la IA y por qué las personas, el gobierno y la capacidad de ejecución serán determinantes en esta nueva etapa.
- La inteligencia artificial, el nuevo escenario geopolítico y unas mayores exigencias de eficiencia, resiliencia y competitividad están acelerando la transformación de las organizaciones. ¿Cómo están cambiando estas fuerzas las prioridades de los equipos directivos y sus decisiones de inversión?
Creo que la mayoría de las empresas están todavía en un estadio muy incipiente en cuanto al cambio de las decisiones de inversión. Las estrategias de democratización que están impulsando los grandes proveedores de IA han hecho que estas tecnologías sean cada vez más accesibles. Por eso, gran parte de la preocupación de las empresas está todavía centrada en cómo llevar la IA al usuario individual: cómo incorporarla al día a día de los directivos y empleados, y cómo mejorar su productividad.
Pero ese es solo el primer paso. El verdadero debate sobre la transformación todavía está por comenzar: cómo la IA va a transformar de verdad los procesos end-to-end, los modelos operativos, la organización e incluso la forma en la que se toman decisiones. Algunas compañías ya están empezando a dar los primeros pasos, pero todavía estamos en una fase muy inicial.
Hemos empezado a democratizar la IA dentro de las organizaciones, pero todavía no hemos empezado a rediseñar las organizaciones alrededor de la IA. Ese será sin duda el gran desafío de la próxima década.
- La tecnología ha pasado de ser un ámbito fundamentalmente gestionado por departamentos especializados a ocupar un espacio central en la agenda de CEOs y comités de dirección. ¿Cómo está cambiando esta relación entre estrategia empresarial y estrategia tecnológica, y qué exige hoy de los máximos responsables de las organizaciones?
En teoría, la tecnología está ya en la agenda de los CEOs, pero en la práctica esa alineación entre tecnología y negocio sigue siendo la excepción. Estamos lejos de integrar la TI en la estrategia empresarial, con algunas excepciones como puede ser la ciberseguridad. La tecnología se sigue considerando muchas veces una función de coste y soporte, y se construye más en función de la herramienta y menos del valor generado.
Es sin duda el gran reto de nuestra era: la tecnología transforma, pero solo si parte del valor que se quiere crear y de la capacidad de las personas para adoptarla, cuestionarla y convertirla en resultados. Para los máximos responsables, esto implica tomar decisiones más integradas y también más orientadas a resultados. Cada vez más, los clientes nos piden modelos en los que compartamos la responsabilidad sobre el impacto, y por eso en muchos casos trabajamos con enfoques de outcome- based pricing, vinculando parte de nuestro trabajo a los resultados que ayudamos a generar.
- Muchas compañías han comenzado a experimentar con inteligencia artificial, pero el gran reto parece estar en pasar de proyectos aislados a generar impacto a escala. ¿Qué diferencia a las organizaciones que consiguen transformar realmente su negocio mediante la IA de aquellas que se quedan en la fase de experimentación?
La diferencia está muchas veces en el enfoque. Los proyectos de transformación, por su propia naturaleza, afectan a la organización, al gobierno, a los procesos y a las estrategias de negocio. La tecnología es una de las variables, pero no es la principal. Muchas organizaciones ya utilizan la IA en una parte de sus procesos, pero eso no significa que estén generando impacto transformador. De hecho, según nuestro estudio People & AI, solo el 7% está obteniendo verdadero valor. La adopción, por sí misma, puede ser una métrica engañosa si no va acompañada del rediseño, gobierno y de cambios reales en la forma de trabajar.
Las organizaciones que avanzarán serán las que diseñen la IA como parte del sistema operativo de la empresa. Las que definan directrices claras, establezcan responsabilidades, integren las capacidades en los flujos de trabajo y formen a las personas en el contexto real de sus funciones. Las que no dejen la adopción al azar ni la traten como un proyecto tecnológico aislado.
También hay un elemento de realismo directivo. Las compañías que consigan escalar serán las que escuchen la realidad operativa, reduzcan la distancia entre la visión de la dirección y la experiencia de los equipos, y rediseñen los procesos, roles y capacidades antes de ampliar el despliegue. La IA por sí sola no acelera la mejora. Acelera el caos. Esa es una lección que vemos de forma recurrente en Europa y en España: el valor aparece cuando la IA deja de ser una capa añadida y pasa a formar parte del modelo operativo.
- La transformación no depende únicamente de incorporar nuevas tecnologías: también implica revisar procesos, modelos organizativos, capacidades y formas de trabajar. ¿Cómo deben combinarse tecnología y personas para que el cambio sea sostenible y genere resultados tangibles?
La clave está en no plantear tecnología y personas como dos dimensiones separadas. La transformación sostenible se produce cuando la tecnología se integra en la forma real de trabajar de las personas y cuando esas personas tienen criterio, confianza y autonomía para utilizarla bien.
Con la IA esto es especialmente importante. La confianza no se construye con formación puntual ni con mensajes generales desde la dirección. Aumenta cuando las capacidades se integran en el trabajo diario, con ejemplos específicos por rol, tiempo para experimentar y responsabilidades claras. Es decir, cuando la organización diseña las condiciones para que la IA sea útil, comprensible y fiable en el momento en que se toman decisiones.
Por eso hablamos de una transformación human-centric. No significa poner a las personas como un mensaje aspiracional, sino diseñar procesos, gobierno y capacidades desde la experiencia de quienes tienen que utilizarlos. La IA no viene a sustituir al juicio humano, sino a liberar capacidad para aportar criterio, creatividad, conocimiento del negocio y responsabilidad. Cuando esa combinación funciona, los resultados dejan de ser experimentales y se convierten en impacto medible.
- Eraneos combina capacidades de estrategia y transformación con ámbitos como datos e IA, IT y ciberseguridad, acompañando a las organizaciones desde la definición hasta la ejecución. ¿Qué valor aporta esta visión integral y qué necesidades de los clientes están impulsando actualmente la evolución de vuestra propuesta?
El valor está precisamente en conectar la ambición estratégica con la ejecución real. Muchas organizaciones tienen una visión clara de hacia dónde quieren avanzar, pero encuentran dificultades para llevar esa visión a procesos, datos, tecnología, cultura y resultados medibles. Ahí es donde una aproximación integral marca la diferencia.
En Eraneos combinamos estrategia, experiencia, datos, IA, tecnología, operaciones y ciberseguridad porque los retos de nuestros clientes ya no encajan en silos. Una iniciativa de IA, por ejemplo, puede requerir rediseñar un proceso, revisar la arquitectura de datos, establecer un marco de gobierno, gestionar riesgos regulatorios, formar a los equipos y asegurar la adopción. Si esas piezas se abordan por separado, el impacto se diluye.
Nuestra propuesta evoluciona porque los clientes nos piden más que recomendaciones. Buscan acompañamiento end to end, capacidad de ejecución, conocimiento sectorial, proximidad local y una visión europea responsable. Quieren avanzar rápido, pero con confianza; innovar, pero protegiendo datos, privacidad y resiliencia; transformar, pero de una forma que sea asumible para la organización. Nuestras raíces europeas y nuestra posición de boutique at scale nos permiten combinar cercanía, seniority y especialización con capacidades internacionales, manteniendo siempre una relación muy directa con el cliente y con los resultados que quiere conseguir.
Nuestra ambición pasa por redefinir el propio modelo de la consultoría.
- Mirando a los próximos años, ¿qué capacidades cree que diferenciarán a las organizaciones capaces de competir con éxito en este nuevo escenario y qué papel quiere desempeñar Eraneos para ayudarlas a desarrollar esas capacidades?
Las organizaciones que destaquen serán aquellas capaces de convertir la tecnología en valor de forma repetible, segura y medible. Para ello necesitarán varias capacidades críticas: una base de datos fiable, buen gobierno, claridad sobre responsabilidades, talento preparado, procesos rediseñados para trabajar con IA y una cultura capaz de aprender de forma continua.
También será decisiva la capacidad de alinear a la dirección con la realidad operativa. En los próximos años, competir no dependerá solo de invertir más en IA, sino de entender mejor dónde se crea el valor, qué fricciones impiden capturarlo y cómo se integran las nuevas capacidades en el día a día de la organización. La confianza será una ventaja competitiva: confianza en los datos, en los modelos, en los procesos y en la forma en que las personas colaboran con la tecnología.
El papel de Eraneos es ayudar a las organizaciones a sentar esas bases y acelerar una nueva etapa de progreso. Queremos acompañar a nuestros clientes desde la definición estratégica hasta la ejecución, aportando una visión centrada en las personas, independiente, responsable y orientada a impacto. Nuestra experiencia de tres décadas en España, combinada con la mirada europea del grupo, nos permite ayudar a las organizaciones a avanzar con ambición, pero también con pragmatismo. Al final, nuestro objetivo no es que adopten más tecnología, sino que consigan mejores resultados con ella: para su negocio, para sus equipos, para sus clientes y para la sociedad.
En Eraneos nos movemos precisamente en esa frontera entre tecnología y negocio. Y creemos que, para ayudar a nuestros clientes en esta transformación, tenemos que empezar por nosotros mismos. Por eso estamos incorporando estos nuevos modelos no solo a nuestras soluciones, sino también a nuestra propia forma de trabajar, a nuestros procesos y a cómo prestamos nuestros servicios. En definitiva, estamos probando nuestra propia medicina. Y ese aprendizaje desde dentro nos permite entender mejor qué funciona, qué no funciona y dónde está realmente el valor, para poder acompañar a nuestros clientes con mucha más experiencia y credibilidad.
No queremos hablar de transformación desde la teoría; queremos hablar desde la experiencia de estar transformándonos nosotros mismos.
