El gemelo digital de Segovia permite analizar el comportamiento de las sombras, estudiar el potencial solar de las cubiertas y explorar diferentes escenarios de planificación urbana. Junto a iniciativas como el lago de datos turísticos y la Oficina Municipal del Dato, forma parte de una estrategia que busca aprovechar la información disponible para gestionar mejor los recursos municipales, preservar el patrimonio y responder a las necesidades de ciudadanos y visitantes.
En esta entrevista, May Escobar Lago, concejala de Turismo, Innovación, Digitalización y Promoción Económica del Ayuntamiento de Segovia, comparte su visión sobre el papel de los datos y la inteligencia artificial en la gestión municipal, los desafíos organizativos que plantea la transformación digital y la importancia de la colaboración público-privada e intermunicipal. También destaca la necesidad de evaluar la innovación por sus resultados concretos, situando la mejora de los servicios públicos y la calidad de vida de los ciudadanos como principales indicadores de éxito.
- ¿Cuáles son los principales desafíos que están condicionando actualmente la evolución de su organización y qué papel está desempeñando la transformación digital para afrontarlos?
Los ayuntamientos tenemos un desafío importante: responder a unas necesidades ciudadanas cada vez más complejas, con recursos limitados y estructuras administrativas que no siempre evolucionan a la misma velocidad que la sociedad.
En una ciudad como Segovia, además, tenemos que encontrar un equilibrio especialmente delicado entre la conservación de un patrimonio histórico extraordinario, la actividad turística, la sostenibilidad, el desarrollo económico y, por supuesto, la calidad de vida de nuestros vecinos.
Desde mi punto de vista, la transformación digital no consiste simplemente en incorporar tecnología o digitalizar procedimientos. Consiste en cambiar nuestra manera de gestionar la ciudad y de relacionarnos con los ciudadanos.
En Segovia estamos construyendo un modelo de gestión basado en el conocimiento y en el uso inteligente de los datos. El gemelo digital, el lago de datos turísticos y el proyecto de Oficina Municipal del Dato forman parte de esta estrategia.
Queremos pasar de una administración que, en muchas ocasiones, actúa cuando se produce un problema, a otra que tenga mayor capacidad para anticiparse, planificar y tomar decisiones fundamentadas.
Pero hay algo que considero esencial: la digitalización no puede convertirse en un fin en sí misma. Su éxito no debería medirse por el número de plataformas que ponemos en marcha, sino por cuánto mejoramos los servicios públicos, cuánto tiempo ahorramos a los ciudadanos y cómo utilizamos de manera más eficiente los recursos de todos.
- El SmartEnergyCongress 2026 ha puesto el foco en el paso del dato a la decisión. Desde su experiencia, ¿qué considera fundamental para convertir los datos y la inteligencia artificial en decisiones más eficaces y con impacto real?
Creo que hemos dedicado muchos años a hablar de la importancia de disponer de datos y ahora debemos dar un paso más: aprender a utilizarlos para tomar mejores decisiones.
Tener muchos datos no significa necesariamente tener más conocimiento. Y tener más conocimiento tampoco garantiza que sepamos actuar.
Para mí hay tres elementos fundamentales: la calidad de la información, la gobernanza del dato y la capacidad de integrar fuentes que tradicionalmente han estado aisladas.
Pensemos, por ejemplo, en el turismo. Hasta hace relativamente poco, buena parte de las decisiones se apoyaban en estadísticas de ocupación, visitantes o consultas turísticas. Hoy podemos incorporar información sobre movilidad, flujos de personas, concentración de visitantes o gasto turístico. Cuando cruzamos adecuadamente esas fuentes, empezamos a comprender mucho mejor cómo funciona nuestro destino.
Ese es precisamente uno de los objetivos del lago de datos turísticos que estamos impulsando en Segovia.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a identificar patrones, anticipar situaciones y analizar escenarios que serían muy difíciles de abordar mediante procedimientos convencionales.
Sin embargo, considero imprescindible mantener dos principios: una gobernanza del dato que garantice su calidad, seguridad y uso responsable, y una supervisión humana de las decisiones.
La inteligencia artificial debe ampliar la capacidad de nuestros profesionales, no sustituir su criterio ni la responsabilidad de quienes gestionamos los servicios públicos.
- ¿Qué iniciativas o experiencias de digitalización destacaría por su contribución a la eficiencia energética, la sostenibilidad, la resiliencia o la competitividad de su organización?
Destacaría especialmente nuestro gemelo digital, porque representa muy bien cómo una infraestructura tecnológica puede tener aplicaciones en ámbitos municipales muy diferentes.
Segovia es una ciudad Patrimonio de la Humanidad, con una configuración urbana muy singular. Esto nos obliga a ser especialmente cuidadosos a la hora de planificar cualquier intervención.
A través del gemelo digital podemos estudiar el comportamiento de las sombras sobre la ciudad, analizar el potencial de captación solar de las cubiertas y disponer de información para valorar posibles actuaciones de rehabilitación energética.
Me parece un ejemplo especialmente interesante: la misma tecnología que nos ayuda a conservar nuestro patrimonio también puede ayudarnos a avanzar en la transición energética.
Además, nos permite explorar escenarios relacionados con la planificación urbana, la movilidad, el mantenimiento de infraestructuras y la respuesta ante determinadas situaciones de emergencia.
Junto a este proyecto, destacaría las actuaciones del Plan de Sostenibilidad Turística, como la renovación de la iluminación ornamental de varios monumentos mediante tecnología LED, con sistemas de telegestión y monitorización remota.
Son ejemplos diferentes, pero complementarios. Uno aporta nuevas capacidades de análisis y planificación; el otro aplica tecnología directamente a la gestión energética de instalaciones municipales.
Creo que la clave está precisamente ahí: conectar la innovación con necesidades reales, aprovechar mejor las infraestructuras existentes y comprobar que la inversión tecnológica produce beneficios concretos.
- Más allá de las posibilidades que ofrece la tecnología, ¿cuáles considera que son las principales barreras para impulsar la transformación digital y qué factores resultan determinantes para superarlas?
Después de muchos años trabajando en proyectos de innovación, he llegado a una conclusión: la principal barrera para la transformación digital rara vez es exclusivamente tecnológica. Casi siempre tiene que ver también con las personas, la organización y nuestra manera de trabajar.
Las administraciones públicas tenemos procedimientos muy consolidados, competencias distribuidas entre diferentes departamentos y sistemas de información que no siempre se comunican entre sí.
A ello se suman las dificultades de contratación, la falta de determinados perfiles especializados y la necesidad de garantizar la seguridad jurídica y la protección de los datos.
No son obstáculos menores, pero tampoco pueden convertirse en una excusa para no avanzar.
Creo que la transformación debe empezar por identificar problemas concretos, implicar desde el principio a los empleados públicos y trabajar con equipos multidisciplinares.
Es fundamental que los profesionales municipales no perciban la innovación como algo impuesto desde fuera, sino como una oportunidad para hacer mejor su trabajo.
También necesitamos liderazgo político, formación y continuidad. Los proyectos tecnológicos no pueden depender exclusivamente del entusiasmo de una persona o de un departamento.
Y añadiría algo que considero particularmente importante: debemos perder el miedo a experimentar, evaluar y corregir. Innovar también significa aprender de aquello que no funciona.
- ¿Qué importancia tiene la colaboración entre organizaciones, sectores y proveedores tecnológicos para acelerar la innovación y afrontar los desafíos actuales?
Para mí, la colaboración es absolutamente esencial. Ninguna administración, y mucho menos un ayuntamiento de tamaño medio, puede afrontar en solitario todos los desafíos tecnológicos, económicos y sociales que tenemos por delante.
La experiencia del gemelo digital de Segovia, desarrollado con la colaboración de Esri España y diferentes entidades proveedoras de información, demuestra el valor de conectar conocimiento tecnológico, datos y experiencia municipal.
Pero me gustaría destacar también otro concepto que considero fundamental: la solidaridad intermunicipal.
Durante mi trayectoria vinculada a las redes de ciudades he comprobado que compartir experiencias, soluciones, conocimientos e incluso errores permite avanzar mucho más deprisa.
No tiene sentido que cada ayuntamiento tenga que empezar desde cero para resolver problemas que son comunes a cientos de municipios.
Las alianzas público-privadas resultan igualmente necesarias, siempre que partan de objetivos claros, permitan aprovechar el conocimiento de las empresas y respeten la autonomía y la capacidad de decisión de las administraciones.
Las empresas tecnológicas deben conocer los problemas reales de nuestras ciudades, y los ayuntamientos debemos aprender a trasladar nuestras necesidades de una manera mucho más precisa.
La innovación funciona mejor cuando dejamos de trabajar en compartimentos estancos y empezamos a construir soluciones conjuntamente.
