Su “disruption” ha sido provocada, por un lado, por la Transformación digital, con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos productos y servicios, por otro, por los siempre más graves y presentes problemas climáticos y ambientales, así como por el desarrollo cada vez mayor de la generación distribuida.
En el futuro cercano, la electricidad ya no se considerará solo como un producto que se suministrará independientemente de su uso final, sino que su valor se dará por la forma en que se produce, almacena y utiliza, y también vinculándolo a la prestación de servicios finales de valor agregado, como el confort en el hogar, movilidad y entretenimiento.
El modelo de negocio de la electricidad se enfrenta actualmente a un cambio radical, que implica el proceso de desarrollo e implementación de las redes de energía del futuro, las denominadas redes «inteligentes» o “Smart Grid”.
La nueva tecnología parece tener el potencial de modificar e innovar el modelo de negocio de las empresas de servicios eléctricos en el que surge la necesidad de cambiar, evolucionar y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado.
El enfoque tradicional “top-down” del sector de las Utilities, desde la generación hasta la transmisión, distribución y venta, que caracteriza el sistema centralizado tradicional, evoluciona en la dirección de un ecosistema mucho más distribuido, interactivo e interconectado.
Los principales factores que impulsan esta transformación son las políticas gubernamentales y la mayor implicación del consumidor. Los clientes exigen la generación de energía a partir de fuentes renovables, la atención al medioambiente y su consumo personal de energía. Para aprovechar estas oportunidades, las Utilites deberán necesariamente:
- Mejorar la experiencia del cliente gracias a ofertas segmentadas y niveles de servicio personalizados;
- Diferenciarse con nuevas propuestas de valor a través de la sinergia perfecta entre los servicios más allá del “beyond-the-meter” y los servicios completamente discontinuos con respecto al negocio principal en una perspectiva de “business as a platform” (en el modelo como lo de Amazon, AirBnB, Google, etc.) ;
- Proponer programas de fidelización que estén alineados entre las promesas y la experiencia percibida por el Cliente.ve
En este contexto, es importante enfatizar que al aumentar la descentralización de la
producción de energía, cada vez más personas y empresas pueden llevar a cabo una
papel activo en el sistema energético. Esto permite el desarrollo de nuevos modelos de
negocio, dando lugar a la creación y el desarrollo de las comunidades energéticas que desempeñarán un papel clave en la transición energética.
Para conseguirlo, es necesario seguir la evolución de tres factores fundamentales:
(I) Ámbito Regulatorio
(II) Aspecto tecnológico
(III) Transición de un enfoque individual a un enfoque colectivo de la gestión de la energía
Este nuevo escenario impulsará a las empresas de Utilities a evolucionar su negocio hacia áreas no convencionales más expuestas a la competencia.
Las estrategias y el grado de evolución del modelo de Business, las decisiones y el posicionamiento son el resultado, por un lado, de la capacidad de maximizar el valor extraído de las tecnologías digitales endógenas y habilitadoras y, por otro, de la capacidad de aprovechar de forma eficientemente de las nuevas características del «nuevo consumidor de energía».
Por lo tanto, es posible identificar diferentes situaciones en términos de evolución y en términos de modelos de negocio que podemos tener definidos por tres modelos evolutivos principales:
Modelo digital:
Constituye una posición de «quick-win » gracias a la cual las Utilities podrán desarrollar ofertas y servicios en productos básicos incluso con altos niveles de sofisticación. Esto les permitirá consolidar el papel de interlocutor innovador y conveniente en productos básicos para el cliente y, al mismo tiempo, reducir los costos operativos al cambiar las interacciones físicas a los canales digitales.
Modelo Energy as a Service:
En esta segunda etapa evolutiva las Utilities podrán conectar todos los componentes del ecosistema energético gracias a las tecnologías de conexión y gestión en tiempo real para datos y pagos. Pensando en un cliente típico equipado con sistemas de autoproducción de energía (por ejemplo, fotovoltaica), almacenamiento doméstico (batería), vehículo eléctrico, las Utilities podrían trabajar en ofertas llave en mano con lógica de servicio donde el usuario podría pagar en lógica «Canon» desacoplado del uso real de energía.
Modelo Business as a Platform:
La creación de una masa crítica de clientes o la combinación única de activos tecnológicos y formas innovadoras de satisfacer las necesidades existentes, podría impulsar a algunos operadores a aplicar el » Business as a Platform » al sector energético. Una «plataforma», es decir, construir una propuesta de valor totalmente nueva en torno a un ecosistema destinado a abordar las nuevas necesidades de los clientes con productos y servicios propios o suministrados por socios del ecosistema.
Conclusión
La adopción de redes inteligentes y el desarrollo de las comunidades energéticas, representan una gran oportunidad para el sector Utilities innovando la cadena de suministro actual, permitiendo el desarrollo de nuevos modelos de negocio y el acceso a los usuarios finales al mercado energético con mayor transparencia e inmediatez.
El modelo de negocio del futuro pertenecerá a aquellos que puedan crear un ecosistema integrado donde clientes, proveedores y nuevas empresas colaboren entre sí, y para que, aquellos que puedan hacer un mejor uso de la tecnología y sus potentes motores de análisis y gestión de datos, ofrezcan experiencias de cliente avanzadas y sofisticadas, creando servicios cada vez más personalizados.
La actualización tecnológica, el Smart Grid y los nuevos mecanismos de mercado, permiten el desarrollo de un sistema de producción de energía limpia y eficiente y la creación de una gran comunidad energética. A través de una oferta innovadora de productos y servicios y un modelo de negocios diseñado en la nueva arquitectura de red, existen todos los elementos para competir en un sector energético cada vez más complicado y convertirse en una utility de nueva generación.
Minsait
Director de Energy & Utilities
