Un pedido urgente puede cambiar la secuencia de fabricación, las expediciones y las necesidades de energía de una planta. Atenderlo bien requiere conocer las consecuencias del ajuste sobre el conjunto de la operación. Ese escenario, planteado por ALTIA como ejemplo ilustrativo, resume una oportunidad compartida por industria, logística y movilidad: decidir con una visión conectada de los recursos y los compromisos.
La tecnología permite explorar esas relaciones antes de actuar. En una fábrica de vidrio, un gemelo digital ayudó a resolver un cuello de botella y mejorar la planificación. Según el caso presentado por knowmad mood, el proyecto permitió aumentar un 8 % la producción sin ampliar la instalación y reducir un 90 % el tiempo de replanificación. El resultado nació de comprender las reglas con las que trabajaban las personas y trasladarlas a una herramienta operativa.
Esta conexión entre información, conocimiento y capacidad de decisión articuló las aportaciones del panel «Industria, logística y movilidad: inteligencia basada en datos y eficiencia operativa para potenciar la competitividad, resiliencia y sostenibilidad en Europa», celebrado en el auditorio de estrategia del SmartEnergyCongress 2026. Moderado por Javier Cañestro, advisor del ecosistema de transportes y movilidad, contó con Antonio Soto, de ALTIA; Eva Zamorano, de ENGIE España; Gustavo Sandoval, de knowmad mood; y Eunate Garro, de Biotz.
Conectar la operación para aprovechar cada recurso
La planificación industrial reúne variables que cambian de forma simultánea: pedidos, disponibilidad de equipos, capacidad de almacenamiento, consumo y plazos de entrega. En logística y movilidad, las cargas, los recorridos, la autonomía de los vehículos eléctricos y su recarga añaden condiciones que deben encajar con el servicio previsto. Disponer de información adecuada permite comparar planes viables y anticipar el efecto de cada elección.
Antonio Soto, de ALTIA, situó la oportunidad en la tarea concreta que se quiere mejorar. Su planteamiento conecta datos fiables, acceso al conocimiento y decisiones operativas, con reglas de calidad y responsables capaces de resolver incidencias. El estado de un activo, por ejemplo, debe tener el significado y la vigencia necesarios para utilizarse en la planificación.
El acceso efectivo a esa información también forma parte del resultado. Encontrar un dato, comprender si sirve para una tarea y obtener permiso para utilizarlo permite llevarlo al trabajo diario. Lo mismo ocurre con la documentación técnica: recuperar una respuesta con su fuente y versión facilita que el especialista la revise y prepare una intervención con mayor confianza. Sobre esa base, la predicción y la optimización aportan capacidades complementarias. La primera ayuda a anticipar demanda, incidencias o necesidades; la segunda permite comparar alternativas bajo restricciones de capacidad, calidad y servicio. El valor aparece cuando ambas se integran en decisiones que los equipos pueden aplicar y evaluar.
Eva Zamorano, de ENGIE España, amplió esta perspectiva incorporando la velocidad de decisión como indicador operativo. Al seguimiento de producción, costes, disponibilidad o emisiones propone añadir el tiempo que transcurre entre detectar una situación, decidir y actuar. También interesa conocer qué decisiones se revierten y qué valor generan, para valorar la rapidez junto con la calidad de la respuesta.
Los ejemplos de ENGIE muestran distintas escalas de aplicación. Su Global Hypervision Center consolida información operacional de más de 1.000 instalaciones y facilita la monitorización, el escalado de incidencias y el aprendizaje entre activos. En edificios, Vertuoz Control combina IA y dispositivos conectados para adaptar el consumo a las necesidades. El entorno corporativo ENGIE AI Studio incorpora, además, modelos, agentes y aprendizaje para favorecer su uso responsable en los procesos.
Estas capacidades abren oportunidades en tres planos relacionados:
- Anticipación: prever necesidades y detectar situaciones que puedan afectar a la disponibilidad, el consumo o el servicio.
- Coordinación: relacionar producción, expediciones, energía y movilidad para valorar el impacto de los cambios sobre el conjunto.
- Evaluación: medir el tiempo de respuesta y los resultados obtenidos en productividad, coste, calidad y sostenibilidad.
Convertir el conocimiento operativo en una ventaja propia
Para que un modelo represente una operación necesita incorporar cómo se trabaja realmente: prioridades, excepciones, dependencias y criterios que a menudo residen en los equipos. Ese conocimiento permite que la simulación responda a las preguntas relevantes del negocio.
Gustavo Sandoval, de knowmad mood, ilustró esta cuestión con el caso de la fábrica de vidrio. Construir el modelo tridimensional requirió entre una y dos semanas; comprender y modelizar la lógica de planificación llevó entre seis y ocho. El trabajo sobre procesos, procedimientos y personas permitió transformar la experiencia operativa en reglas utilizables por el gemelo digital.
La solución evolucionó hacia una herramienta de planificación optimizada y automática, conectada con SCADA y SAP. El recorrido muestra cómo un piloto acotado puede convertirse en una capacidad de uso continuado cuando se integra con los sistemas de la planta y responde a una necesidad de operaciones.
La simulación también permite preparar inversiones. En un segundo caso, correspondiente a una compañía farmacéutica, knowmad mood presentó un modelador para probar configuraciones de una nueva planta antes de comprometer la inversión. La ubicación de bloques, sus capacidades y los flujos logísticos podían analizarse atendiendo a la ocupación de almacenes y la saturación de recursos. El gemelo digital aportaba así una base para contrastar decisiones de diseño.
La capacidad de conservar y desarrollar ese conocimiento enlaza con la perspectiva estratégica de Eunate Garro, de Biotz. Desde el sector energético, planteó el software y el dato como componentes centrales del negocio, vinculados a la autonomía operativa, la evolución tecnológica y la protección del valor de los activos.
Su propuesta aborda tres dimensiones de la transformación: técnica, financiera y de conocimiento. Integrar sistemas, comprender las dependencias de proveedores y licencias, y mantener el criterio experto dentro de la organización permite orientar la tecnología hacia los objetivos propios. La decisión sobre la arquitectura digital influye también en la capacidad de incorporar nuevos activos, adaptar servicios y dirigir la evolución de las soluciones.
Esta visión refuerza un mensaje presente en las distintas aportaciones: el escalado requiere tanto integración tecnológica como adopción por parte de las personas. Los modelos necesitan seguimiento, los equipos deben poder revisar sus recomendaciones y el negocio ha de comprobar que las mejoras se mantienen.
Para avanzar con esa orientación, el panel aporta prioridades concretas:
- Elegir una decisión relevante: acotar un problema frecuente y establecer el resultado que se quiere mejorar.
- Recoger el conocimiento de la operación: incorporar procesos, excepciones y experiencia de los equipos antes de modelizar.
- Comparar con rigor: utilizar indicadores y periodos comparables, distinguiendo productividad, consumo energético y coste.
- Preparar el uso continuado: integrar sistemas, asignar responsables y ampliar el alcance sobre resultados validados.
La competitividad europea encuentra una vía de avance en la capacidad de aprovechar mejor lo que las organizaciones conocen y los recursos de los que disponen. Una planta que planifica con mayor precisión, una expedición mejor coordinada o una flota que ajusta su servicio y su recarga son expresiones de esa inteligencia aplicada. Conectar datos, personas y decisiones permite convertir la eficiencia operativa en capacidad de adaptación y crecimiento sostenible.
